Von der Einladung zum Vortrag bis zur Kultur der zweiten Chance.
Im April 2026 wurde ich vom Bundesverband ESUG & Restrukturierung (BV ESUG) angesprochen, ob ich mir vorstellen könnte, im Rahmen eines Mitgliederstammtischs meine Perspektive auf Krisenfrüherkennung, Verantwortung und die praktische Umsetzung von Veränderungen in Organisationen vorzustellen.
Der Hintergrund der Einladung war dabei weniger eine juristische oder finanzielle Sichtweise auf Unternehmen, sondern vielmehr meine operative und strategische Perspektive auf die Realität von Organisationen und die Frage, warum bekannte Probleme häufig lange sichtbar sind, ohne wirksam bearbeitet zu werden.
Am 11. August 2026 war es schließlich so weit.
Im Zuge der Vorbereitung habe ich mich noch intensiver mit dem Verband und seiner Entstehung beschäftigt. Das Kürzel ESUG steht für das „Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen“, welches 2012 eingeführt wurde und die Sanierung von Unternehmen stärken sowie eine frühzeitigere Auseinandersetzung mit Krisensituationen fördern soll.
Der BV ESUG vereint heute Unternehmer, Restrukturierungs- und Sanierungsexperten, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Insolvenzverwalter, Bankenvertreter sowie weitere Akteure, die Unternehmen in Veränderungs-, Krisen- und Restrukturierungssituationen begleiten.
Die anschließenden Diskussionen und Rückmeldungen aus diesem Umfeld waren für mich außerordentlich wertvoll. Viele der dort eingebrachten Erfahrungen bestätigten die zentrale These meines Vortrags: Die größten Risiken entstehen selten durch fehlende Informationen, sondern dadurch, dass bekannte Probleme zu spät sichtbar werden oder ihre Bedeutung unterschätzt wird.
Mein Vortrag beim BV ESUG.
Viele der Gedanken aus diesem Vortrag sind aus praktischen Erfahrungen, Gesprächen mit Unternehmern und der Auseinandersetzung mit Krisenfrüherkennung, Führung und Verantwortung entstanden.
Wenn Sie die Inhalte vertiefen oder für eigene Überlegungen nutzen möchten, können Sie die Vortragspräsentation hier herunterladen.
Vortrag BV ESUG herunterladen
Der Vortrag war vorbereitet. Die Gespräche danach nicht. Und genau diese Gespräche haben meine Sicht auf viele Themen noch einmal verändert.
Was mich nach dem Vortrag überrascht hat.
Ehrlich gesagt hat mich nicht der Vortrag überrascht. Überrascht haben mich die Gespräche danach. In den Tagen nach dem BV ESUG Vortrag erhielt ich Rückmeldungen von Unternehmern, Geschäftsführern, Restrukturierungsexperten und Menschen aus dem Finance-Umfeld. Interessanterweise sprach kaum jemand über rechtliche Instrumente oder regulatorische Anforderungen.
Stattdessen drehten sich die Gespräche immer wieder um dieselben Themen. Es ging um Verantwortung. Es ging um Vertrauen. Es ging um Kommunikation. Und vor allem ging es um die Frage, warum Organisationen ihre eigene Realität häufig erst dann erkennen, wenn die Folgen bereits sichtbar geworden sind.
„Organisationen scheitern selten an fehlenden Methoden. Häufiger scheitern sie daran, dass niemand ausspricht, was bereits sichtbar geworden ist.“
Je mehr Gespräche ich geführt habe, desto stärker entstand bei mir der Eindruck, dass viele Menschen dieselben Ursachen wahrnehmen. Sie nutzen lediglich unterschiedliche Worte dafür und nähern sich ihnen aus unterschiedlichen Perspektiven.
Verantwortung beginnt nicht mit einer Stellenbeschreibung.
Ein Gedanke hat mich in den Tagen nach dem Vortrag besonders beschäftigt. In Unternehmen erwarten wir häufig, dass Menschen Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig stellen wir uns viel seltener die Frage, was wir eigentlich konkret dafür getan haben, damit Verantwortung überhaupt entstehen kann.
Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheint mir der Zusammenhang. Verantwortung entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen wollen, Verantwortung übernehmen können und Verantwortung auch übernehmen dürfen. Fehlt eines dieser Elemente, entsteht zwangsläufig Reibung.
„Fehlende Verantwortung ist häufig kein Nicht-Wollen. Sie ist ein Nicht-Können oder Nicht-Dürfen, das wir falsch interpretiert haben.“
Besonders spannend wird es dann, wenn Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben. Denn häufig interpretieren wir das vorschnell als Nicht-Wollen, obwohl wir gar nicht wissen können, ob die eigentliche Ursache vielleicht im Nicht-Können oder Nicht-Dürfen liegt.
Die wichtigste Information ist manchmal die, die fehlt.
Ein weiterer Gedanke zog sich wie ein roter Faden durch viele Gespräche. Wir beschäftigen uns in Unternehmen oft mit den Informationen, die uns vorliegen. Wir analysieren Kennzahlen, lesen Berichte, betrachten Statusmeldungen und diskutieren über Ergebnisse.
Deutlich seltener stellen wir uns die Frage, welche Information uns eigentlich noch fehlt. Genau dort liegen jedoch häufig die entscheidenden Hinweise. Nicht in dem, was sichtbar geworden ist, sondern in dem, was bisher nicht ausgesprochen, nicht verstanden oder nicht miteinander verbunden wurde.
„Man darf nicht nur darauf schauen, was man sieht. Man muss schauen, was fehlt.
Die wichtigste Information ist häufig die, welche noch niemand ausgesprochen hat oder sich getraut hat diese auszusprechen."
Vielleicht hängt die Qualität unserer Entscheidungen deshalb weniger von der Menge der Informationen ab, die wir erhalten. Vielleicht hängt sie viel stärker davon ab, wie nah diese Informationen tatsächlich noch an der Realität sind.
Der eigentliche Beginn.
Wenn ich die vielen Rückmeldungen und Gespräche der vergangenen Tage betrachte, dann glaube ich heute stärker als zuvor, dass wir Krisen häufig an der falschen Stelle betrachten. Wir sprechen über Symptome, Kennzahlen und Werkzeuge, obwohl die eigentliche Ursache oftmals viel früher entsteht und deutlich näher an den Menschen liegt, die tagtäglich Verantwortung tragen.
„Die Qualität unserer Entscheidungen hängt davon ab, wie nah unsere Informationen noch an der Realität sind.“
Was mich dabei besonders beeindruckt hat, ist die Tatsache, dass sehr unterschiedliche Menschen unabhängig voneinander auf dieselben Themen reagiert haben. Nicht auf Restrukturierungsinstrumente, nicht auf rechtliche Fragestellungen und auch nicht auf Methoden. Die Gespräche drehten sich fast immer um Verantwortung, Vertrauen, Kommunikation und die Frage, warum Organisationen ihre eigene Realität häufig erst dann erkennen, wenn die Folgen bereits sichtbar geworden sind.
Vielleicht beginnt die Kultur der zweiten Chance genau dort, wo wir uns eingestehen, dass wir etwas noch nicht verstehen.
Dort, wo wir nicht warten, bis die Schmerzen unerträglich werden, sondern frühzeitig den Dialog suchen. Nicht, weil bereits eine Krise sichtbar geworden ist. Sondern weil wir spüren, dass ein wertfreier Blick von außen hilfreich sein könnte.
"Die Kultur der zweiten Chance beginnt dort, wo Menschen bereit sind, ihre Realität wertfrei wahrzunehmen und offen über Ursachen zu sprechen."
Warum die wirksamste Krisenfrüherkennung nicht in Kennzahlen, sondern mit den Menschen Ihrer Organisation beginnt.
1. Kapitel
Irgendetwas stimmt nicht. Aber niemand kann es wirklich erklären.
Die Zahlen sind noch okay.
Die Kunden sind noch da.
Die Aufträge laufen.
Aber irgendwas fühlt sich nicht richtig an.
Mit jeder zusätzlichen Verantwortung verändert sich der Blick auf die Organisation. Nicht, weil man den Bezug zum Unternehmen verliert. Sondern weil die Anzahl der Themen, Entscheidungen und Wechselwirkungen kontinuierlich zunimmt.
Während man früher viele Entwicklungen unmittelbar wahrgenommen hat, erfolgt der Blick auf die Organisation heute häufig über Berichte, Kennzahlen, Gespräche und Meetings.
Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung.
Die relevanten Informationen entstehen nämlich nicht in Meetings, Berichten oder Präsentationen. Sie entstehen dort, wo täglich gearbeitet wird. In den Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen.
Dort entstehen Lösungen. Dort entstehen Umwege. Dort entstehen Konflikte. Dort entstehen Improvisationen. Und dort entstehen auch die ersten Hinweise darauf, dass bestimmte Dinge nicht mehr so funktionieren, wie sie eigentlich sollten.
„Wir treffen Entscheidungen auf Basis der Informationen, die wir erhalten. Die Qualität unserer Entscheidungen hängt davon ab, wie nah diese Informationen noch an der Realität sind.“
Alexander Rank
Was die Geschäftsleitung erreicht, ist häufig bereits das Ergebnis zahlreicher Kommunikations- und Interpretationsschritte. Menschen beobachten etwas. Andere bewerten es. Wieder andere ordnen es ein. Irgendwann landet ein Teil dieser Informationen in einem Bericht oder in einem Management-Meeting. Die Frage ist nur:
Entspricht das, was dort ankommt, noch vollständig der Realität?
Gleichzeitig erleben viele Führungskräfte und Geschäftsführer einen Zustand, der sich nur schwer beschreiben lässt. Die Zahlen wirken plausibel. Die Kunden beschweren sich nicht außergewöhnlich stark. Die Aufträge laufen. Und trotzdem bleibt manchmal die Frage zurück, ob wirklich alles so gut läuft, wie es aussieht.
Spricht man mit den Menschen innerhalb der Organisation, tauchen häufig Themen auf, die in keinem Bericht stehen.
Im Einkauf kennt man Lieferantenprobleme. In der Produktion werden Prozesse anders gelebt als sie beschrieben sind. In der Buchhaltung haben sich Vorgehensweisen etabliert, die ursprünglich nur als Übergang gedacht waren. An vielen Stellen entwickeln Menschen eigene Lösungen, um das Tagesgeschäft bestmöglich zu bewältigen.
Genau darin liegt jedoch eine wertvolle Erkenntnis. Die Informationen fehlen nicht. Sie sind bereits vorhanden.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Realität der Organisation beständig sichtbar zu machen und zu verstehen, welche Zusammenhänge sich daraus ergeben.
Vielleicht beginnt genau hier die eigentliche Krisenfrüherkennung.
Nicht im Reporting. Nicht im Risikoregister.
Sondern in der Fähigkeit einer Organisation, ihre eigene Realität beständig zu erkennen.
2. Kapitel
Warum die wichtigsten Informationen niemals im Management-Meeting entstehen.
Die Informationen entstehen im Prozess.
Beim Kunden.
In der Produktion.
Im Einkauf.
In der Buchhaltung.
Im Projekt.
Nicht im Managementreview. Nicht im Monatsbericht. Nicht in Excel.
Die entscheidende Frage lautet nicht, welche Informationen in einem Management-Meeting besprochen werden. Die entscheidende Frage lautet, woher diese Informationen stammen und wie nah sie noch an der Realität der Organisation sind.
Die eigentlichen Informationen entstehen dort, wo gearbeitet wird. In den Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen einer Organisation.
Dort, wo Menschen jeden Tag ihr Bestes geben, damit Produkte gefertigt, Dienstleistungen erbracht und Versprechen gegenüber Kunden eingehalten werden.
„Die Qualität einer Entscheidung hängt davon ab, wie repräsentativ die Informationen sind, auf deren Grundlage sie getroffen wurde.“
Alexander Rank
Die Informationen sind also längst vorhanden.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Informationen sichtbar zu machen, miteinander zu verbinden und daraus ein realistisches Bild der Organisation entstehen zu lassen. Denn nur auf dieser Grundlage lassen sich Zusammenhänge erkennen und fundierte Entscheidungen treffen.
Vielleicht beginnt genau hier die eigentliche Führungsaufgabe. Nicht darin, jede Antwort selbst zu kennen. Sondern darin, sicherzustellen, dass die relevanten Informationen unverfälscht dort ankommen, wo Entscheidungen getroffen werden.
Management-Meetings sind deshalb nicht der Ort, an dem die entscheidenden Informationen entstehen.
Sie sind der Ort, an dem über diese Informationen gesprochen wird.
Die entscheidenden Hinweise entstehen jeden Tag an einer völlig anderen Stelle. Dort, wo Menschen arbeiten, Probleme lösen und Kundenanforderungen erfüllen.
Und genau daraus ergibt sich eine spannende Frage:
Wer kennt das Unternehmen eigentlich besser als die Menschen, die es jeden Tag erleben?
3. Kapitel
Die Wahrheit über Ihr Unternehmen kennen wahrscheinlich Ihre Mitarbeiter.
dokumentierte Realität
gelebte Realität
Wissensinseln
blinde Flecken
verborgenes Organisationswissen
Jeder Prozess erzeugt Informationen. Jede Schnittstelle transportiert Informationen. Die entscheidende Frage ist jedoch, ob diese Informationen ihren Weg bis zu den Menschen finden, die auf ihrer Grundlage Entscheidungen treffen.
Gleichzeitig passiert in vielen Organisationen etwas sehr Praktisches. Treten Probleme auf, suchen die betroffenen Mitarbeiter unmittelbar nach Lösungen. Sie wollen ihre Arbeit erledigen, Kundenanforderungen erfüllen und dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft funktioniert.
Also entstehen mit der Zeit individuelle Vorgehensweisen, pragmatische Lösungen und eigene Abläufe, die nirgendwo dokumentiert sind.
Dadurch entsteht häufig eine zweite Realität innerhalb der Organisation. Nicht in Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen oder Organigrammen. Sondern in den Köpfen der Menschen, die täglich mit den Herausforderungen arbeiten. Dort existieren Abläufe, Schnittstellen und Abhängigkeiten, die weder dokumentiert noch formell beschrieben sind.
Das Risiko besteht dabei nicht in diesen Lösungen selbst. Im Gegenteil. Häufig sorgen sie überhaupt erst dafür, dass das Tagesgeschäft funktioniert. Kritisch wird es dann, wenn dieses Wissen ausschließlich bei einzelnen Personen liegt und Auswirkungen auf nachgelagerte Prozesse entstehen, die für andere Beteiligte nicht mehr nachvollziehbar sind.
Was in einem Bereich sinnvoll erscheint, kann an anderer Stelle zusätzlichen Aufwand, Missverständnisse oder sogar Konflikte erzeugen. Aus einer lokalen Lösung entsteht dann eine neue Abhängigkeit, die niemand bewusst geplant hat.
Besonders kritisch ist dabei, dass diese Informationen selten verborgen sind. Die Menschen innerhalb der Organisation wissen häufig sehr genau, wo Prozesse von der Realität abweichen, wo unnötige Schleifen gedreht werden und an welchen Stellen sich Kundenanforderungen verändert haben.
„Die wertvollsten Informationen einer Organisation stehen selten in Berichten. Sie befinden sich in den Erfahrungen und Lösungen der Menschen, die das Unternehmen jeden Tag erleben.“
Alexander Rank
Die Informationen sind also längst vorhanden.
Die Frage ist nicht, ob dieses Wissen existiert.
Die Frage ist, ob es den Weg dorthin findet, wo Entscheidungen getroffen werden.
4. Kapitel
Warum viele Krisen längst sichtbar sind, bevor sie entstehen.
Krisenfrüherkennung
Risiken
schwache Signale
Müller-Stewens & Krystek
Viele geschäftsführende Gesellschafter und Geschäftsleiter verbinden Unternehmenskrisen mit sinkenden Umsätzen, schwachen Ergebnissen oder zunehmenden Liquiditätsproblemen. Das ist nachvollziehbar.
Schließlich werden Krisen häufig erst in dem Moment sichtbar, in dem die Handlungsspielräume bereits eingeschränkt sind und der Druck auf die Organisation spürbar zunimmt.
Genau darin liegt jedoch eines der größten Probleme.
Die meisten Krisen beginnen nicht dort, wo sie sichtbar werden. Sie beginnen deutlich früher.
„Krisen beginnen in dem Moment, in dem die Organisation aufhört, die Signale wahrzunehmen, die sie selbst jeden Tag erzeugt“.
Alexander Rank
Menschen nehmen Veränderungen wahr. Probleme werden erkannt. Eigene Lösungen entstehen. Prozesse entwickeln sich weiter. Missverständnisse und Konflikte entstehen. All das geschieht jeden einzelnen Tag innerhalb einer Organisation.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, dass die einzelnen Signale meist heruntergespielt, als lästig empfunden werden, und nie zu einem gemeinsamen Bild zusammengeführt werden.
Dadurch entsteht eine gefährliche Situation.
Während erste Hinweise auf Veränderungen längst sichtbar sind, beschäftigen sich Geschäftsleitung und Führungskräfte zunehmend mit deren Auswirkungen. Operative Probleme gewinnen an Bedeutung, immer neue Themen landen auf dem Tisch und die Organisation wird mehr und mehr mit sich selbst beschäftigt. Die Ursachen bleiben ungelöst.
Irgendwann entsteht genau der Zustand, den viele geschäftsführende Gesellschafter kennen.
Es wird immer mehr gearbeitet.
Es wird immer mehr entschieden.
Es werden immer mehr Probleme gelöst.
Und trotzdem entsteht das Gefühl, dass die Organisation immer schwerer steuerbar wird.
Je früher Risiken erkannt werden, desto größer bleiben die verfügbaren Handlungsoptionen.
Das dargestellte Krisenstufenmodell nach Müller-Stewens und Krystek zählt seit Jahrzehnten zu den etablierten Modellen der Restrukturierungs- und Sanierungspraxis. Bis heute wird es im Umfeld von Sanierungskonzepten nach IDW S 6 zur Einordnung von Krisenverläufen herangezogen.
Das Dramatische an diesem Modell befindet sich auf der rechten Seite. Dort werden Ergebniskrise, Liquiditätskrise und schließlich die Insolvenzreife sichtbar. Dort werden die Handlungsspielräume kleiner und der Druck nimmt zu.
An diesem Punkt treten Banken, Restrukturierer, Sanierungsberater und Rechtsanwälte auf den Plan. Dort kommen die Instrumente zum Einsatz, die benötigt werden, um bestandsgefährdende Situationen zu beseitigen und das Unternehmen zu stabilisieren.
Das jedoch Spannendste an diesem Modell ist für mich die Stakeholderkrise. Dort werden Konflikte, Vertrauensverluste und Spannungen zwischen Beteiligten sichtbar. Das Modell beschreibt diese Symptome sehr treffend. Die eigentliche Frage bleibt jedoch offen:
Wo und wie entstehen eigentlich diese Symptome?
Sie entstehen dort, wo Mitarbeiter aufhören, über das zu sprechen, was sie wirklich bewegt. Und sie entstehen dort, wo Führungskräfte aufhören zu fragen.
Mit der Zeit entstehen Missverständnisse. Probleme werden lokal gelöst. Jeder versucht, das Beste aus seiner Situation zu machen.
Was in einem Bereich sinnvoll erscheint, erzeugt an anderer Stelle neue Herausforderungen. Die Auswirkungen bleiben häufig unsichtbar, bis sie sich irgendwann in Form von Konflikten, Spannungen oder Vertrauensverlust bemerkbar machen.
Eine würdigungsfähige Hypothese: In den meisten Unternehmen gibt es explizite Wahrnehmungen für die Symptome der Stakeholderkrise.
Der größte Feind der Bewältig der Ursachen ist jedoch meist der Stolz und manchmal auch die fehlende Kompetenz, diesen wertfrei begegnen zu können.
5. Kapitel
Wie erwarten Fähigkeiten, die wir nie vermittelt haben.
Führung
Befähigung
Verantwortung
Qualifikation
Kompetenz
Können, Wollen, Dürfen
Wenn ich mir Organisationen ansehe, entsteht häufig ein interessantes Bild. Wir erwarten von Menschen, dass sie Probleme erkennen, Verantwortung übernehmen, Konflikte lösen und Prozesse verbessern.
Gleichzeitig stellen wir selten die Frage, ob wir überhaupt sichergestellt haben, dass diese Fähigkeiten jemals vermittelt wurden.
Dabei erscheint die Erwartung zunächst völlig plausibel. Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, müsste doch wissen, wie man ihn verbessert. Wer Verantwortung für ein Team trägt, müsste doch Konflikte lösen können. Und wer eine Führungsrolle übernimmt, müsste doch wissen, wie Führung funktioniert.
Je länger ich Organisationen begleite, desto stärker entsteht bei mir der Eindruck, dass genau hier ein grundlegender Denkfehler liegt.
„Wir erwarten von Menschen Fähigkeiten, ohne sicherzustellen, dass sie diese vermittelt bekommen haben und daraus eine echte Kompetenz entwickeln konnten.“
Alexander Rank
Verantwortung entsteht dann, wenn Menschen befähigt werden und ihnen die Zeit gegeben wird, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und Probleme systematisch zu lösen.
Vielleicht liegt genau darin eine der größten Chancen für die Zukunft. Nicht darin, noch mehr zu kontrollieren oder noch mehr Berichte zu erzeugen. Sondern darin, bewusst zu hinterfragen, ob wir bei den Menschen, denen wir Verantwortung übertragen haben, wirklich alles dafür getan haben, dass sie diese Verantwortung auch übernehmen können.
Die entscheidende Frage lautet dabei vielleicht nicht:
„Warum funktioniert das nicht?“
Sondern:
„Was brauchst du, damit es funktioniert?“
Und unmittelbar danach folgt die deutlich wichtigere Frage:
„Was brauchst du wirklich?“
Denn häufig entstehen die größten Fortschritte nicht dadurch, dass Menschen stärker kontrolliert werden. Sie entstehen dann, wenn Menschen die Möglichkeit bekommen, offen über die Hindernisse zu sprechen, die sie jeden Tag daran hindern, ihre Arbeit so zu machen, wie sie es eigentlich gerne würden.
6. Kapitel
Die Lösung beginnt dort, wo Menschen wertfrei über Ursachen sprechen können.
Verstehen
Orientierung
Resonanz
Zusammenhänge
Gemeinsame Entscheidungsgrundlagen
Die Informationen, die wir für eine wirksame Krisenfrüherkennung und die Reduktion persönlicher Haftungsrisiken benötigen, sind bereits vorhanden.
Vieles davon steht bereits in Dokumenten, Tabellen und Grafiken in Management-systemen, auf Servern und deren Laufwerken sowie in Cloudsystemen und Sharepoints beschrieben.
Die wichtigsten Informationen befinden sich jedoch im Wissen und in den Erfahrungen der Menschen, die jeden Tag in den Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungs-prozessen arbeiten und die Realität der Organisation unmittelbar erleben und aufrechterhalten.
Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, weitere Informationen zu erzeugen. Sie besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem diese Informationen sichtbar werden können. Einen Raum, in dem Probleme angesprochen werden dürfen und in dem die Bewältigung von Ursachen wichtiger ist als der Stolz.
Gemeinsam schaffen wir einen Raum, in dem die oberste Leitung und die Führungskräfte wertfrei über alles sprechen können, was sie in der Organisation bewusst wahrnehmen. Nicht um zu bewerten oder zu rechtfertigen, sondern um sichtbar zu machen, was tatsächlich vorhanden ist.
Denn nur wenn alles auf dem Tisch liegt, können wir die Ursachen verstehen. Und alles, was wir dafür benötigen, befindet sich bereits in der Organisation.
Dabei ist jede Perspektive wichtig.
Von der Geschäftsleitung bis zum Auszubildenden. Von der Finanzbuchhaltung über den Einkauf, das Personalwesen, das Qualitätsmanagement, die Produktion und den Vertrieb bis hin zu allen unterstützenden und wertschöpfenden Bereichen.
Wir brauchen die Wahrnehmungen aller Menschen, die tagtäglich Verantwortung für das Funktionieren der Organisation übernehmen. Wir brauchen ihre Erfahrungen. Ihre Beobachtungen. Ihre Sicht auf die Realität.
Deshalb bitten wir nicht um Zustimmung. Wir bitten darum, dass man uns die Wahrheit sagt.
Denn nur wenn wir bereit sind, uns diese Wahrheit gegenseitig wertfrei zu sagen, entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, was die Organisation heute wirklich bewegt. Und erst auf dieser Grundlage wird es möglich nachhaltige Verbesserung umzusetzen, den Fortbestand abzusichern und gemeinsam mit allen Beteiligten Zukunft zu gestalten.
Fazit
Mein persönlicher Blick auf Krisenfrüherkennung.
Das ist meine persönliche Sicht auf die Fähigkeit von Organisationen, ihre Realität rechtzeitig erkennen zu können.
Und es ist zugleich meine Hypothese, dass wirksame Krisenfrüherkennung ausschließlich aus der Organisation selbst heraus, von innen nach außen, erwachsen kann.
Die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen steht dabei für mich nicht zur Diskussion. Sie ist wichtig. Aus dieser Perspektive betrachtet ist sie jedoch nicht der Zweck, sondern lediglich das Mittel.
Der eigentliche Zweck besteht darin, eine Organisation zu schaffen, die bereit und in der Lage ist, sich selbst die Wahrheit zu sagen. Eine Organisation, in der Menschen über Ursachen sprechen, Zusammenhänge verstehen und Verantwortung übernehmen können.
Aus meiner Wahrnehmung heraus liegt genau darin die größte Chance. Nicht nur für die Reduktion persönlicher Haftungsrisiken, sondern für die Fähigkeit, Zukunft bewusst und gemeinsam zu gestalten.
Herzliche Grüße aus dem Rheinland Alexander Rank
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Als geschäftsführender Gesellschafter treffen Sie täglich Entscheidungen mit Auswirkungen auf Menschen, Organisation und Zukunft. Gleichzeitig gehen wir häufig davon aus, dass andere dieselbe Situation ähnlich bewerten würden wie wir selbst.
Die Realität zeigt etwas anderes.
Menschen betrachten dieselbe Situation oft vollkommen unterschiedlich. Was für die eine Person eine Chance darstellt, erkennt eine andere als Risiko. Was für die eine Person dringend erscheint, bewertet eine andere als nachrangig. Was für die eine Person logisch wirkt, löst bei einer anderen Zweifel aus.
Die Realität bleibt dieselbe.
Die Wahrnehmung jedoch nicht.
Und genau hier beginnen viele Missverständnisse, Konflikte und Fehlentscheidungen. Nicht, weil Menschen unterschiedliche Ziele verfolgen. Nicht, weil ihnen Informationen fehlen. Sondern, weil sie dieselbe Situation unterschiedlich wahrnehmen und daraus unterschiedliche Schlussfolgerungen ableiten.
Je größer die Verantwortung wird, desto wichtiger wird deshalb die Fähigkeit, die eigene Perspektive regelmäßig zu hinterfragen und zusätzliche Sichtweisen bewusst in Entscheidungen einzubeziehen.
Denn die teuersten Entscheidungen entstehen häufig nicht durch fehlende Informationen.
Sie entstehen dann, wenn wichtige Perspektiven unberücksichtigt bleiben.
Das eigentliche Risiko.
Mit zunehmender Größe und Komplexität einer Organisation verändert sich die Art der Entscheidungen. Während operative Themen zunehmend von Führungskräften und Mitarbeitenden übernommen werden, verbleibt die Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens bei der Unternehmensleitung.
Kunden, Mitarbeitende, Wachstum, Veränderung, Chancen und Risiken wirken gleichzeitig auf Entscheidungen ein. Der Blick richtet sich zunehmend auf Zusammenhänge, Wechselwirkungen und langfristige Entwicklungen. Gleichzeitig entsteht ein natürlicher Abstand zu den operativen Details des Tagesgeschäfts. Genau diese Distanz ermöglicht es, strategisch zu denken, Prioritäten zu setzen und die Zukunft der Organisation aktiv zu gestalten.
Genau darin liegt jedoch auch das Risiko.
Denn mit zunehmendem Abstand wächst die Gefahr, Situationen überwiegend aus der eigenen Wahrnehmung heraus zu bewerten. Abweichende Meinungen erscheinen dann nicht immer als wertvolle Ergänzung, sondern gelegentlich als Widerstand gegen eine Idee oder einen eingeschlagenen Weg. Dadurch gehen Perspektiven verloren, die möglicherweise wichtige Risiken, Chancen oder Handlungsoptionen sichtbar gemacht hätten.
Die Auswirkungen zeigen sich meist erst später. Entscheidungen werden getroffen, Veränderungen umgesetzt und Projekte gestartet. Erst im Nachgang wird deutlich, welche Sichtweisen gefehlt haben und welche Konsequenzen daraus entstanden sind.
Die teuersten Entscheidungen entstehen deshalb häufig lange bevor sie getroffen werden. Nicht, weil Informationen fehlen. Sondern, weil wichtige Perspektiven fehlen.
Eine meiner dysfunktionalsten Entscheidungen.
Vor vielen Jahren kam es in meinem Unternehmen zu einem Konflikt mit einer erfahrenen Führungskraft.
Aus meiner Sicht lag eine wirtschaftliche Chance auf dem Tisch. Die Zahlen schienen zu passen, die Entscheidung erschien logisch und der eingeschlagene Weg war für mich klar.
Die betreffende Führungskraft sah dieselbe Situation völlig anders. Während ich vor allem die Chancen erkannte, richtete sich ihr Blick auf Risiken, Wechselwirkungen und mögliche Auswirkungen auf bestehende Abläufe.
Damals war ich überzeugt, die Situation richtig eingeschätzt zu haben.
Heute weiß ich:
Das eigentliche Problem war weder die Person noch die Entscheidung.
Das eigentliche Problem war meine Interpretation der Situation.
Ich war überzeugt, dass eine sinnvolle Veränderung blockiert wird. Tatsächlich wurde mir jedoch eine Perspektive aufgezeigt, die ich selbst nicht gesehen hatte.
Die Erkenntnis kam mit dem Reiss Motivation Profile®. Für die bereits getroffene Entscheidung kam sie allerdings zu spät.
Heute betrachte ich Einwände, Kritik und abweichende Sichtweisen anders als damals. Nicht weil jede Meinung automatisch richtig ist. Sondern weil jede Perspektive Informationen enthalten kann, die mir in diesem Moment noch fehlen.
Die entscheidende Frage lautet für mich deshalb nicht mehr:
Wer hat Recht?
Sondern:
Was sieht der andere, was ich gerade nicht sehe?
Wer war Steven Reiss?
Steven Reiss entwickelte das Reiss Motivation Profile® auf Basis jahrzehntelanger Motivforschung und der Erkenntnis, dass Menschen dieselbe Realität unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.
Die Frage, warum Menschen dieselbe Situation unterschiedlich wahrnehmen, beschäftigte auch den amerikanischen Psychologen und Universitätsprofessor Steven Reiss (1947-2016). Während eines längeren Krankenhausaufenthaltes begann er sich intensiv mit einer einfachen, aber tiefgreifenden Frage auseinanderzusetzen:
Was treibt Menschen wirklich an?
Nach seiner Genesung widmete er sich über viele Jahre der Motivforschung. Aus ursprünglich mehr als 500 möglichen Beweggründen entwickelte er mithilfe umfangreicher empirischer Untersuchungen und statistischer Verfahren ein Modell mit 16 grundlegenden Lebensmotiven, die in jedem Menschen vorhanden sind.
Seine zentrale Erkenntnis war dabei ebenso einfach wie faszinierend:
Nicht die Motive unterscheiden Menschen voneinander. Die Unterschiede entstehen durch die individuelle Ausprägung dieser Motive.
Jeder Mensch besitzt dieselben grundlegenden Motive. Was uns unterscheidet, ist die Bedeutung, die wir ihnen beimessen. Daraus entsteht eine Persönlichkeit, die so individuell ist wie ein Fingerabdruck.
Aus dieser Forschung entstand das Reiss Motivation Profile®, das heute weltweit eingesetzt wird, um menschliche Motivstrukturen sichtbar und verständlich zu machen.
Was ist das Reiss Motivation Profile®?
Das Reiss Motivation Profile® macht sichtbar, welche Motive, Werte und Antreiber unser Denken, Entscheiden und Handeln beeinflussen.
Es bewertet Menschen nicht und ordnet sie nicht in Kategorien ein. Stattdessen hilft es zu verstehen, warum Menschen dieselbe Situation unterschiedlich wahrnehmen und daraus unterschiedliche Entscheidungen ableiten.
Die Grundlage bilden 16 Lebensmotive, die nach den Forschungen von Steven Reiss in jedem Menschen vorhanden sind. Was uns unterscheidet, ist nicht das Vorhandensein dieser Motive, sondern deren individuelle Ausprägung. Daraus entstehen unterschiedliche Prioritäten, Bedürfnisse und Sichtweisen.
Menschen unterscheiden sich nicht dadurch, dass sie andere Motive besitzen. Menschen unterscheiden sich dadurch, welche Bedeutung sie diesen Motiven geben.
Genau darin liegt für mich die Stärke des Reiss Motivation Profile®. Es schafft Verständnis. Für uns selbst. Für andere Menschen. Und damit die Grundlage für respektvolle Kommunikation, tragfähige Entscheidungen und erfolgreiche Zusammenarbeit.
Die 16 Lebensmotive.
Die Forschungen von Steven Reiss führten zu 16 grundlegenden Lebensmotiven, die in jedem Menschen vorhanden sind. Sie beeinflussen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, was wir als wichtig empfinden und wie wir Situationen bewerten.
Dabei gibt es keine guten oder schlechten Motive. Ebenso wenig existiert eine ideale Ausprägung. Die Unterschiede entstehen ausschließlich dadurch, welche Bedeutung einzelne Motive für einen Menschen haben.
Genau daraus ergeben sich unterschiedliche Sichtweisen, Prioritäten und Verhaltensweisen.
Die 16 Lebensmotive nach Steven Reiss bilden die Grundlage des Reiss Motivation Profile®. Jeder Mensch besitzt alle Motive, unterscheidet sich jedoch in deren individueller Ausprägung.
Jeder Mensch besitzt ein individuelles Motivprofil
Aus den unterschiedlichen Ausprägungen der 16 Lebensmotive entsteht ein individuelles Motivprofil.
Dieses Profil macht sichtbar, welche Motive besonders stark ausgeprägt sind, welche eher neutral wirken und bei welchen Motiven eine Person deutlich anders bewertet als viele andere Menschen.
Entscheidend ist dabei nicht die einzelne Ausprägung, sondern das Zusammenspiel der Motive und deren Wechselwirkungen. Häufig entstehen die wertvollsten Erkenntnisse genau dort.
Vom Individuum zum Team
Besonders spannend wird es, wenn mehrere Profile miteinander betrachtet werden.
Plötzlich wird sichtbar, warum Menschen dieselbe Situation unterschiedlich wahrnehmen. Unterschiede, die zuvor als Widerstand, Kritik oder Konflikt interpretiert wurden, erhalten einen nachvollziehbaren Kontext.
Dadurch entsteht eine neue Qualität der Kommunikation. Nicht weil plötzlich alle einer Meinung sind. Sondern weil unterschiedliche Perspektiven sichtbar und verständlich werden.
Perspektiven sichtbar machen
Werden mehrere Profile gemeinsam ausgewertet, entsteht eine Art Landkarte vorhandener Perspektiven.
Dadurch lässt sich erkennen, welche Sichtweisen in einer Gruppe stark vertreten sind und wo möglicherweise Perspektiven fehlen, die für Entscheidungen, Veränderungen oder die Weiterentwicklung einer Organisation wertvoll sein könnten.
Genau deshalb betrachte ich das Reiss Motivation Profile® nicht als Persönlichkeitsanalyse.
Ich betrachte es als ein Werkzeug, das Perspektiven sichtbar macht.
Warum ein Profil allein nicht reicht.
Das Reiss Motivation Profile® macht Motive, Werte und persönliche Antreiber sichtbar. Es beantwortet jedoch keine Fragen.
Es liefert Anhaltspunkte für die richtigen Fragen.
Die entscheidenden Erkenntnisse entstehen nicht im Diagramm, sondern im Dialog. Erst wenn die Ergebnisse mit den tatsächlichen Herausforderungen des beruflichen und persönlichen Alltags in Verbindung gebracht werden, wird aus einer Auswertung eine Reflexion.
Und erst aus der Reflexion entsteht Verständnis.
Die wahre Stärke.
Viele Menschen betrachten das Reiss Motivation Profile® als Analysewerkzeug. Aus meiner Sicht liegt seine eigentliche Stärke jedoch an einer ganz anderen Stelle:
Das Reiss Motivation Profile® eröffnet Kommunikation.
Plötzlich werden Unterschiede sichtbar, ohne sie bewerten zu müssen. Aus Widerstand werden Perspektiven. Aus Missverständnissen entstehen Gespräche.
Genau deshalb arbeite ich in der Auswertung nicht nur mit dem Profil meines Gesprächspartners. Ich lege mein eigenes Profil daneben. Dadurch werden unterschiedliche Sichtweisen sichtbar und nachvollziehbar.
Die eigentliche Stärke des Reiss Motivation Profile® liegt nicht in der Analyse. Sie liegt in der Qualität der Gespräche, die dadurch möglich werden.
Verständnis entsteht im Dialog.
Die Teeküche als Spiegel unterschiedlicher Perspektiven.
Besonders spannend wird es, wenn mehrere Menschen gemeinsam betrachtet werden.
Ein einfaches Beispiel ist die Teeküche.
Für die eine Person ist die nicht eingeräumte Tasse lediglich eine Tasse.
Für die nächste Person ein Verstoß gegen Ordnung und Struktur.
Für eine dritte Person mangelnde Wertschätzung.
Die Realität ist dieselbe.
Die Wahrnehmung nicht.
Für die eine Person sind es nur Tassen. Für die nächste Person ein Verstoß gegen Ordnung und Struktur.
Werden mehrere Profile gemeinsam betrachtet, wird nachvollziehbar, warum Menschen dieselbe Situation unterschiedlich bewerten und weshalb bestimmte Themen immer wieder diskutiert werden.
Das Ziel besteht dabei nicht darin, dass alle gleich denken.
Nicht: Wer hat Recht?
Sondern: Welche Perspektive fehlt uns möglicherweise noch?
Warum ich mit dem RMP arbeite.
Im Laufe meiner unternehmerischen Tätigkeit habe ich gelernt, dass die meisten Probleme nicht durch fehlende Informationen entstehen.
Oft stehen die relevanten Informationen bereits zur Verfügung.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und in Entscheidungen einzubeziehen.
Ich arbeite mit dem Reiss Motivation Profile®, um die Wahrscheinlichkeit zu reduzieren, dass wichtige Perspektiven verloren gehen
Das Reiss Motivation Profile® hilft dabei, unterschiedliche Wahrnehmungen, Motive und Sichtweisen sichtbar zu machen. Nicht um Menschen zu bewerten oder einzuordnen. Sondern um besser zu verstehen, warum unterschiedliche Menschen dieselbe Situation unterschiedlich betrachten.
Die teuersten Entscheidungen entstehen häufig lange bevor sie getroffen werden. Nicht weil Informationen fehlen. Sondern weil wichtige Perspektiven fehlen.
Genau deshalb bildet das Reiss Motivation Profile® heute einen festen Bestandteil meiner Unternehmerischen Standortbestimmung.
Warum das RMP Bestandteil meiner unternehmerischen Standortbestimmung ist.
Die Unternehmerische Standortbestimmung dient nicht dazu, vorschnelle Lösungen zu entwickeln oder Maßnahmen abzuleiten.
Sie dient zunächst dazu, die aktuelle Situation zu verstehen.
Dabei interessieren mich nicht nur Prozesse, Kennzahlen, Risiken oder Strukturen. Mich interessiert vor allem die Frage, aus welcher Perspektive diese Themen überhaupt betrachtet werden.
Genau deshalb beginnt die Unternehmerische Standortbestimmung mit dem Reiss Motivation Profile®.
Es schafft eine gemeinsame Grundlage für Reflexion, Orientierung und Dialog. Nicht um Menschen zu verändern, sondern um besser zu verstehen, wie Entscheidungen entstehen und weshalb unterschiedliche Menschen dieselbe Situation unterschiedlich bewerten.
Dadurch entsteht Klarheit. Nicht nur über die Organisation, sondern zunächst über die Menschen, die Verantwortung für sie tragen.
Die Wahrscheinlichkeit guter Entscheidungen steigt dort, wo unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden.
Und genau deshalb beginnt meine Arbeit an dieser Stelle.
Herzliche Grüße aus dem Rheinland Alexander Rank
Weiterführende Information zur "unternehmerischen Standortbestimmung finden Sie hier:
Die wichtigste Veränderung beginnt meist dort, wo wir beginnen, uns selbst zu hinterfragen.
Die nächste Evolutionsstufe
Nach rund zwanzig Jahren in der Veranstaltungsbranche war meine Begeisterung ungebrochen.
Nicht die Leidenschaft war verschwunden.
Nicht die Freude an Menschen.
Nicht die Freude an Technik.
Nicht die Freude daran, gemeinsam mit anderen etwas Großes entstehen zu lassen.
Ganz im Gegenteil.
Ich hätte diesen Weg wahrscheinlich noch viele Jahre weitergehen können.
Mehr Veranstaltungen.
Mehr Technik.
Mehr Kunden.
Mehr Projekte.
Mehr Verantwortung.
Und ehrlich gesagt hatte ich überhaupt nicht das Gefühl, dass meine Reise in der Veranstaltungsbranche zu Ende wäre.
Es gab noch unzählige Möglichkeiten.
Neue Projekte.
Neue Ideen.
Neue Kunden.
Neue Technologien.
Neue Herausforderungen.
Alles sprach dafür, diesen Weg weiterzugehen.
Und vermutlich hätte ich genau das auch getan.
Doch heute glaube ich, dass manche Entwicklungen nicht ausschließlich durch unsere eigenen Entscheidungen entstehen.
Manche Begegnungen.
Manche Chancen.
Manche Wege.
Erscheinen in unserem Leben lange bevor wir verstehen, warum sie überhaupt dort sind.
Oft erkennen wir erst Jahre später, welche Bedeutung sie tatsächlich hatten.
So war es auch bei mir.
Ich glaube nicht, dass ich damals bewusst nach einer neuen Richtung gesucht habe.
Vielmehr wurde ich an einen Ort geführt, an dem etwas Neues auf mich wartete.
Etwas, das ich lernen sollte.
Etwas, das ich weder geplant noch erwartet hatte.
So führte mich mein Weg im Jahr 2011 nach Bonn.
Heute glaube ich, dass dies kein Wendepunkt war.
Auch kein Neuanfang.
Es war die nächste Evolutionsstufe.
Nicht weil das Vorherige abgeschlossen war.
Sondern weil das Nächste bereits auf mich gewartet hatte.
„Manche Lebensabschnitte enden, weil sie uns alles gelehrt haben, was wir auf diesem Weg lernen sollten.“
Der Spiegel allein löst kein Problem
Die spannendste Erkenntnis meiner bisherigen Entwicklung kam nicht aus einem Buch.
Nicht aus einem Seminar.
Nicht aus einem Workshop.
Und auch nicht aus einem Prozessmodell.
Sie entstand aus einer einfachen Frage:
Wenn in meiner eigenen Organisation Dinge nicht so funktionieren, wie ich es mir vorstelle, welchen Anteil habe ich selbst daran?
Diese Frage war unbequem.
Denn sie richtete den Blick nicht mehr auf Prozesse.
Nicht auf Systeme.
Nicht auf Strukturen.
Sondern auf mich selbst.
Wie viele Unternehmer vor mir begann ich dort zu suchen, wo man häufig sucht:
Bei Beratern.
Bei Analysen.
Bei Konzepten.
Bei Kennzahlen.
Bei Excel-Tabellen.
Viele dieser Dinge waren nicht falsch.
Sie zeigten mir einen Spiegel.
Doch sie halfen mir nicht dabei zu verstehen, was ich darin eigentlich sehen sollte.
Deshalb glaube ich heute:
Der Spiegel allein löst kein Problem.
Er macht lediglich sichtbar, was bereits vorhanden ist.
Die eigentliche Arbeit beginnt erst danach.
Nämlich dann, wenn wir beginnen zu verstehen, was uns die Realität gerade zeigen möchte.
„Mich interessiert nicht der Spiegel. Mich interessiert, was Menschen erkennen, wenn sie hineinschauen.“
Und genau dort begann meine eigentliche Reise.
Nicht bei Prozessen.
Nicht bei Methoden.
Nicht bei Werkzeugen.
Sondern bei der Frage:
Warum nehme ich bestimmte Dinge wahr, wie ich sie wahrnehme?
Und warum sehen andere Menschen dieselbe Situation oft völlig anders?
Die Lösung lag bereits in der Organisation
Je intensiver ich mich mit Organisationen, Veränderung und Zusammenarbeit beschäftigte, desto deutlicher wurde mir eine überraschende Erkenntnis:
Die meisten Lösungen waren bereits vorhanden.
Nicht in Berichten.
Nicht in Konzepten.
Nicht in Präsentationen.
Sondern in den Menschen.
Die Menschen wussten häufig sehr genau:
wo die Herausforderungen liegen,
welche Dinge funktionieren,
welche Dinge nicht funktionieren,
wo unnötige Reibungsverluste entstehen,
welche Risiken vorhanden sind,
und oft sogar, was notwendig wäre, um diese Risiken zu reduzieren.
Trotzdem blieb vieles unverändert.
Warum?
Weil Wissen allein nicht genügt.
Es muss sichtbar werden.
Und genau dort beginnt Kommunikation.
„Die Lösung lag häufig bereits in der Organisation. Das eigentliche Problem war die Kommunikation.“
Ein einfaches Beispiel:
Der eine betrachtet eine Prozesslandschaft und erkennt fehlende Standards.
Der andere erkennt ungenutzte Chancen.
Der nächste erkennt unnötige Bürokratie.
Und wieder ein anderer erkennt Risiken.
Alle betrachten dieselbe Situation.
Und alle haben aus ihrer Perspektive recht.
Nicht weil jemand Recht oder Unrecht hat.
Sondern weil Menschen unterschiedliche Dinge für wichtig halten.
Viele Konflikte entstehen deshalb nicht, weil Menschen gegensätzliche Ziele verfolgen.
Sie entstehen, weil Menschen glauben, über dasselbe zu sprechen, obwohl sie in Wirklichkeit etwas völlig Unterschiedliches wahrnehmen.
„Menschen diskutieren häufig nicht über das eigentliche Problem. Sie diskutieren über ihre Wahrnehmung des Problems.“
Erst die Menschen. Dann die Prozesse.
Eine der wichtigsten Erfahrungen dieser Zeit war die Begegnung mit einer Person, die mir half, meine eigene Wahrnehmung zu reflektieren.
Zu diesem Zeitpunkt hatte ich bereits erkannt, dass die Herausforderungen innerhalb meiner Organisation nicht ausschließlich etwas mit Prozessen, Strukturen oder Rahmenbedingungen zu tun haben konnten.
Irgendetwas hatte auch mit mir zu tun.
Also begann ich, Hilfe im Außen zu suchen.
Nicht nach Antworten.
Sondern nach Verständnis.
Im Rahmen dieser Zusammenarbeit begegnete mir erstmals das Reiss Motivation Profile.
Rückblickend war jedoch nicht das Werkzeug die eigentliche Veränderung.
Die eigentliche Veränderung entstand durch die Gespräche.
Durch die Reflexion.
Durch die Bereitschaft, meine eigenen Motive, Werte, Überzeugungen und Muster ehrlich zu betrachten.
Zum ersten Mal begann ich zu verstehen:
warum bestimmte Situationen bei mir bestimmte Reaktionen auslösen,
warum ich manche Dinge für selbstverständlich halte,
warum ich bestimmte Themen wichtig finde,
und warum andere Menschen dieselben Situationen völlig anders erleben.
Nicht weil jemand Recht oder Unrecht hätte.
Sondern weil Menschen unterschiedliche Motive, Werte und Perspektiven besitzen.
Die vielleicht wichtigste Erkenntnis war jedoch eine andere:
Selbstreflexion endet nicht bei mir.
Sie hilft mir auch dabei, andere Menschen besser zu verstehen.
Nicht um sie zu bewerten.
Nicht um sie zu verändern.
Nicht um sie zu manipulieren.
Sondern um zu verstehen, warum sie handeln, entscheiden und kommunizieren, wie sie es tun.
Nachdem ich selbst erlebt hatte, welchen Mehrwert diese Form der Reflexion schaffen kann, wollte ich sie auch anderen Menschen ermöglichen.
Innerhalb kurzer Zeit veränderten sich Gespräche.
Missverständnisse wurden verständlicher.
Konflikte verloren an Schärfe.
Zusammenarbeit wurde leichter.
Nicht weil Menschen anders wurden.
Sondern weil Menschen begannen, einander besser zu verstehen.
Krisen beginnen selten mit einem einzelnen Ereignis. Sie entwickeln sich über Zeit. Verantwortung bedeutet, Warnsignale frühzeitig wahrzunehmen und rechtzeitig zu handeln.
Was Führung heute für mich bedeutet
Wenn mich die vergangenen Jahre eines gelehrt haben, dann dies:
Die meisten Menschen wollen einen guten Beitrag leisten.
Sie wollen verstehen.
Sie wollen dazugehören.
Sie wollen Sinn erleben.
Und sie wollen mit ihrer Arbeit etwas bewirken.
Deshalb beginnt Führung für mich mit Interesse.
Mit Zuhören.
Mit Verständnis.
Mit der Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven ernst zu nehmen.
Doch Verstehen allein genügt nicht.
„Verstehen ist nicht das Ziel. Verstehen ist die Voraussetzung.“
Erst wenn Menschen verstehen, worum es geht, können sie Verantwortung übernehmen.
Und Verantwortung entsteht nicht durch Lippenbekenntnisse.
Verantwortung entsteht dort, wo Menschen alles erhalten, was sie benötigen, um erfolgreich handeln zu können:
klare Erwartungen,
klare Ziele,
klare Zuständigkeiten,
die notwendigen Informationen,
die notwendigen Ressourcen,
die notwendigen Werkzeuge.
Für mich bedeutet gute Führung deshalb nicht, jeden Prozess selbst zu überwachen.
Gute Führung bedeutet, Menschen in die Lage zu versetzen, genau das selbst zu tun.
Die entscheidende Frage lautet nicht:
Wie viel Kontrolle braucht eine Organisation?
Sondern:
Wer übernimmt Verantwortung?
„Unternehmerische Freiheit entsteht dort, wo Verantwortung übernommen werden kann.“
Mein Fazit
Der eigentliche Zielzustand ist aus meiner Sicht nicht, dass die Geschäftsführung alles weiß.
Der Zielzustand ist:
dass die richtigen Menschen die richtigen Dinge wissen,
dass Verantwortung dort übernommen wird, wo Kompetenz vorhanden ist,
dass Risiken dort erkannt werden, wo sie entstehen,
und dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die besten Informationen vorliegen.
Dann entsteht Entlastung.
Dann entsteht Sicherheit.
Dann entsteht Handlungsfähigkeit.
Und genau darin besteht heute meine Aufgabe:
Menschen, Führungskräfte und Unternehmer dabei zu unterstützen, Organisationen aufzubauen, in denen Verantwortung übernommen werden kann.
Organisationen, in denen Wissen sichtbar wird.
Organisationen, in denen Probleme frühzeitig erkannt werden.
Organisationen, in denen Risiken angesprochen werden, bevor sie kritisch werden.
Und Organisationen, in denen Menschen die Voraussetzungen erhalten, erfolgreich handeln zu können.
„Dann entsteht Vertrauen. Nicht durch Hoffnung. Nicht durch Hierarchie. Nicht durch Kontrolle. Sondern durch Verantwortung.“
Vielleicht ist genau das der Grund, warum mich mein Weg über die Veranstaltungsbranche, die Unternehmensführung, das Coaching, die Persönlichkeitsentwicklung und das Risikomanagement bis hierhergeführt hat.
Damit ich heute gemeinsam mit meinen Kunden genau diese Voraussetzungen schaffen kann.
Mit einem Gruß von Herzen aus dem Rheinland Alexander Rank
Und natürlich Moderation, Referenten, Kunden Regie und Zeitplan.
Dutzende Menschen warteten auf ein Signal.
Und dann kam der Moment.
Das Publikum sitzt.
Das Licht geht langsam herunter.
Der Saal wird leise.
Alle Blicke auf die Monitore.
Die Hand am Funkgerät.
Und dann:
"Achtung für Cue "1".........: auf zwo, eins........., Go!"
Dieser Moment war immer besonders.
Denn jetzt musste alles zusammenpassen.
Und oft entschieden die ersten Sekunden über den Rhythmus der gesamten Veranstaltung.
Was ich dort wirklich gelernt habe.
Rückblickend hat mir die Eventbranche etwas beigebracht, das mich bis heute begleitet.
Probleme werden nicht dadurch gelöst, dass man lange über sie spricht.
Probleme werden gelöst, weil Menschen Verantwortung übernehmen.
Weil Menschen mitdenken.
Weil Menschen aufmerksam bleiben.
Weil Menschen handeln.
Und weil sich Menschen aufeinander verlassen können.
Dafür bin ich bis heute dankbar.
Mein Weg ist heute ein anderer.
Doch vieles von dem, was ich heute tue, hat seinen Ursprung in dieser Zeit.
Dafür bin ich dankbar.
Vor allem den vielen Menschen, mit denen ich über Jahre zusammenarbeiten durfte.
Meinen festen Mitarbeitern. Den unzähligen freiberuflichen Kolleginnen und Kollegen. Den Projektteams. Den unterschiedlichsten Gewerken. Den Spezialisten.
Und all den Menschen, die gemeinsam mit uns großartige Momente möglich gemacht haben, die keiner von uns alleine hätte realisieren können.
Das hat mich geprägt.
Mehr, als das vermutlich jemandem bewusst ist.
Und vieles von dem, was ich heute über Verantwortung, Zusammenarbeit, Problemlösung und Vertrauen weiß, durfte ich dort lernen.
Und dafür bin ich jedem, welcher dazu einen Beitrag geleistet hat sehr dankbar!
Danke für das Vertrauen, die Zusammenarbeit und die unzähligen gemeinsamen Momente, die mich bis heute prägen.
Ein Gruß an Euch in diese sensationelle Welt des Laut. | Leise. & Hell. | Dunkel. Alexander
